Comment assurer la cohérence de l’ensemble des tâches ?

PRÉREQUIS

• Division du travail
• Taylorisme, toyotisme
• Polyvalence, flexibilité
• Enrichissement des tâches

OBJECTIFS

• Notions : modes de coordination ; centralisation, décentralisation du pouvoir de décision ; délégation d’autorité ; structure rigide, structure souple.

• Objectif en fin de fiche : Apprécier le degré de décentralisation du pouvoir de décision ; identifier les mécanismes de coordination mis en place ; identifier et justifier le choix d’une configuration structurelle rigide ou souple.

Introduction

La multiplicité et la complexité des tâches qui accompagnent la croissance de l’organisation impliquent généralement de faire évoluer les modes de coordination.

I. LA COORDINATION DES TÂCHES

Le développement de l’organisation entraîne une multiplication des tâches qui deviennent plus complexes. Il est alors nécessaire de mettre en place des mécanismes de coordination dans le but de rendre l’ensemble du travail cohérent.

Lorsque plusieurs musiciens décident de jouer ensemble, ils doivent se coordonner pour rendre leur production (la musique produite) harmonieuse.

Les mécanismes ou modes de coordination ont pour rôle d’ajuster entre elles les différentes tâches réalisées dans une organisation dans le but de garantir la cohérence du travail.

À RETENIR. Les mécanismes ou modes de coordination ont pour rôle d’ajuster entre elles les différentes tâches réalisées dans une organisation dans le but de garantir la cohérence du travail.

Il existe différents mécanismes de coordination. Les membres de l’organisation peuvent se coordonner en échangeant de manière informelle (à l’oral, non prévu) des connaissances et savoir-faire. On parle alors d’ajustement mutuel car les tâches s’ajustent entre elles sans intervention d’une autorité extérieure à ceux qui exécutent les tâches de manière autonome (petit groupe de travail).

Des ordres ou instructions peuvent également être données par un supérieur hiérarchique à ses collaborateurs. Ce dernier va contrôler le travail réalisé. C’est la supervision directe.

Enfin, la standardisation permet également de coordonner les tâches réalisées. L’organisation peut décider de standardiser des procédés (manuels de procédures qui indiquent la manière dont les tâches doivent être réalisées par exemple), les résultats (objectifs à atteindre), les qualifications (savoir-faire, compétences…) ou les normes (valeurs communes partagées par l’ensemble des membres – voir la culture de l’organisation).

Par exemple, dans la restauration rapide, les employés doivent suivre des fiches spécifiques qui détaillent les ingrédients et les étapes nécessaires à l’élaboration des sandwichs (standardisation des procédés).

II. LE DEGRÉ DE CENTRALISATION DU POUVOIR DE DÉCISION

L’autorité désigne le droit lié à une position hiérarchique qu’une personne a de donner des ordres et de les voir exécutés. En fonction du poste dans l’organisation, un individu aura un statut ou une autorité. Par exemple, le directeur d’un point de vente a une autorité car il occupe un rang supérieur dans la hiérarchie.

À RETENIR. La délégation d’autorité consiste à confier à un subordonné, qui ne détient pas une autorité du fait sa position dans la hiérarchie, tout ou partie du pouvoir de décision.

La délégation d’autorité consiste à confier à un subordonné, qui ne détient pas une autorité du fait sa position dans la hiérarchie, tout ou partie du pouvoir de décision.

La décentralisation du pouvoir de décision revient à confier une partie des décisions stratégiques aux membres de l’organisation en partant du sommet et allant vers les niveaux inférieurs (décentralisation verticale) ou sur une même ligne hiérarchique, entre managers par exemple (décentralisation horizontale).

À RETENIR. On dit que le pouvoir est centralisé lorsque le pouvoir est possédé par un nombre limité de personnes, et décentralisé lorsque le pouvoir est partagé entre l’ensemble des membres. Le degré de centralisation/décentralisation du pouvoir de décision dépend notamment de la forme juridique (pouvoir partagé dans la SCOP par exemple).

III. ORGANISATION SOUPLE OU RIGIDE ?

A. La structure rigide

DÉFINITION : Structure rigide. La structure rigide repose sur une spécialisation du travail, des procédures formalisées (standardisation des procédés) et un pouvoir centralisé. On l’appelle également structure mécanique/mécaniste pour montrer sa rigidité.

Cette structure est adaptée à un environnement stable dans lequel les changements sont assez rares et prévisibles. Elle n’est pas adaptée à des changements rapides et non prévus de l’environnement.

B. La structure souple

DÉFINITION : Structure souple. La structure souple est caractérisée par la décentralisation du pouvoir de décision et une hiérarchie plus souple. Les tâches sont redéfinies assez souvent et les membres de l’organisation sont capables de s’adapter à des nouvelles situations de travail grâce à leur polyvalence.

Ce type de structure est particulièrement adapté à un environnement instable caractérisé par des changements fréquents et le plus souvent difficiles à anticiper. L’organisation sera plus en mesure de s’adapter aux changements survenus dans l’environnement (évolution des besoins des clients par exemple). Elle peut ainsi plus facilement modifier son offre de biens et services.

Conclusion

La délégation peut correspondre à un choix managérial du dirigeant. Le management stratégique vise alors à s’assurer que ces décisions déléguées au niveau opérationnel s’articulent logiquement avec les décisions stratégiques. Le choix entre une configuration structurelle souple ou rigide aura une conséquence en matière de compétitivité et de réactivité.