Marché et stratégies concurrentielles des entreprises

L’économiste de référence sur cette question, Michael Porter, considère dans les années 1980 qu’une stratégie concurrentielle consiste pour l’entreprise à définir et mettre en œuvre les moyens et les objectifs lui permettant de disposer d’un avantage concurrentiel sur le long terme. Afin de définir cette stratégie concurrentielle, l’entreprise doit au préalable effectuer une analyse de sa situation sur le marché, des atout set des ressources dont elle dispose.

– La stratégie concurrentielle peut s’appuyer sur différents éléments reposant à la fois sur la capacité d’innovation de l’entreprise lui permettant de disposer des brevets la protégeant de la concurrence, mais aussi de coûts de production inférieurs par rapport à ses concurrents et obtenus grâce à des choix industriels performants ;

– Une stratégie concurrentielle peut reposer par ailleurs sur la marque et la qualité des produits fabriqués, ou bien encore dans le choix de se positionner dans une niche de marché correspondant à de nouveaux besoins des consommateurs ;

– La stratégie concurrentielle peut aussi découler d’une organisation de la production permettant de tirer le maximum de valeur ajoutée des ressources dont elle dispose (personnels, outils de production, partenariat avec des fournisseurs…), ce que les économistes appellent la chaîne de valeur. Ces innovations procurent ainsi à l’entreprise un avantage comparatif.

Une stratégie concurrentielle est donc la réponse d’une entreprise face aux changements de son environnement et à la nécessité de se donner les moyens d’assurer son existence grâce à la recherche de nouvelles sources de profit. Face à la multiplicité des changements, et à l’accroissement de leur rapidité, le degré d’adaptation d’une entreprise dépend très étroitement de sa capacité à définir sa stratégie concurrentielle. De nombreux économistes depuis le début des années 1990, soulignent la vitesse accrue des changements qui interviennent et l’élévation du niveau d’incertitude qui caractérisent l’environnement des entreprises. Les stratégies concurrentielles doivent reposer dans ce contexte sur un degré élevé d’adaptabilité, de réactivité et de flexibilité qui nécessite de grandes capacités d’anticipations.

Une première catégorie majeure de stratégies concurrentielles sont celles reposant sur les innovations. Depuis l’analyse Schumpeter, il est possible de repérer cinq formes d’innovation :

1) fabrication d’un bien nouveau ou attribution à un bien d’une qualité nouvelle ;
2) introduction d’une méthode de production nouvelle (procédé commercial, industriel…) ;
3) ouverture d’un nouveau débouché, d’un nouveau marché (niche de marché…) ;
4) nouvelle source de matière première, énergie ou de produits semi-ouvrés ;
5) nouvelle méthode d’organisation productive (groupes, conglomérats) ou nouvelles structures de marché (oligopoles, monopole…).

Les changements technologiques sont aujourd’hui beaucoup plus fréquents qu’auparavant et découlent très largement des stratégies concurrentielles d’innovations. L’exemple des téléphones portables capables de remplir des fonctions de plus en plus complexes en est une parfaite illustration. Innover permet de monopoliser le marché et de réduire la concurrence grâce aux brevets détenus.

Les innovations peuvent conduire à de véritables stratégies de rupturede la part de certaines entreprises leur permettant d’effacer les barrières à l’entrée sur un marché et de changer ou transgresser les règles du jeu en leur faveur. Ces stratégies qui correspondent à une véritable redéfinition du mode de fonctionnement d’un secteur économique font référence à ce que Schumpeter qualifiait de destruction créatrice.
Les entreprises construisent ces stratégies de rupture en s’appuyant sur leurs ressources propres (innovations-brevet, ressources humaines,…). L’exemple des compagnies aériennes low cost (voir ci-dessous) est à ce sujet particulièrement parlant. Les stratégies de rupture constituent une volonté forte d’orienter l’offre dans une direction favorable à l’entreprise et ainsi de se distinguer durablement de ses concurrents dans ce que certains économistes qualifient d’« océan bleu » libre de toute concurrence. Face aux faiseurs de règles (rules makers) ou preneurs de règles (rules takers), les entreprises qui développent des stratégies de rupture sont considérées comme des briseurs de règles (rules breakers) et sont le plus souvent des acteurs nouveaux (outsiders) sur les marchés qui profitent de l’inertie des entreprises déjà présentes (insiders). En situation de quasi-monopole, ces entreprises vont pouvoir pratiquer une stratégie de prix de monopole discriminant.

Les stratégies concurrentielles ne consistent pas uniquement à s’opposer aux concurrents. Elles peuvent s’appuyer sur des opérations de coopérations, d’alliances, de joint-venture avec d’autres entreprises. Certaines entreprises sont donc à la fois concurrentes sur un marché, mais peuvent aussi se mettre d’accord sur d’autres. De tels processus de coopération peuvent conduire les entreprises vers des processus de fusion-acquisition afin de renforcer leur position sur un marché. Les entreprises ne peuvent cependant faire abstraction des règles de la concurrence fixées par les pouvoirs publics sous peine d’être sanctionnées.

Le premier exemple marquant sur le marché des téléphones portables est sans aucun doute l’Iphone d’Apple. Combinant et réunissant des fonctionnalités différentes présentes chez ses concurrents, l’entreprise Apple a cherché à positionner son produit dans la rupture concurrentielle. En effet, ce nouveau téléphone portable rassemble des fonctions jusqu’à présent séparées en termes de marché de produits : lecteur mp3, appareil photo, Internet, assistant personnel, etc. Mais cette stratégie ne pouvait fonctionner qu’à la condition de se distinguer de ses concurrents capables de proposer les mêmes fonctionnalités. La volonté manifeste de se démarquer par la qualité et par la marque a été aussi un élément déterminant de la stratégie concurrentielle d’Apple. En situation de concurrence, Apple a pu ainsi imposer aux consommateurs un niveau de prix particulièrement élevé, faisant de ce dernier un facteur de distinction sociale et de rappel de la qualité du produit.

Sur le marché des forfaits de téléphone portable, la stratégie « low cost » de l’opérateur Free n’est pas sans rappeler celle des compagnies aériennes low cost (voir ci-dessous). En effet, en positionnant sa grille tarifaire à un niveau inférieur à celui de ses concurrents, et grâce à une politique marketing agressive, cet opérateur a joué le rôle de briseur de règles analysé par les économistes.

L’exemple des compagnies aériennes low cost est sans conteste une manifestation probante de l’importance des stratégies de rupture et de leur effet sur le fonctionnement des marchés. En effet, ces entreprises de transport aérien ont défini une nouvelle structure de marché en imposant un nouveau modèle économique reposant sur le remplissage des avions et sur un service minimum de transport pour les passagers. Le modèle repose sur l’idée d’offrir des prix défiant toute concurrence en réduisant au maximum les coûts de production des facteurs de production : personnels embauchés aux conditions salariales les moins exigeantes dans l’Union européenne, location des avions, réduction au minimum des prestations aux clients, prix d’appel très intéressants et politique tarifaire différenciée en fonction du taux de fréquentation des vols, paiement des services supplémentaires (restauration et bagages), installation des escales dans les aéroports décentrés et bénéficiant d’aides publiques. L’arrivée des low cost sur le marché de l’aérien a conduit les compagnies traditionnelles à revoir leur politique tarifaire et à développer leur propre compagnie low cost.

Par ailleurs, les compagnies aériennes traditionnelles ont été conduites à renforcer les liens construits avec d’autres compagnies dans le cadre de leur politique d’alliance mondiale (Skyteam, Star Alliance, One World) afin de fidéliser leur clientèle en leur offrant un continuité accrue de services entre compagnies.