Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique ?

INTRODUCTION

La définition de la stratégie de l’organisation nécessite au préalable de réaliser un double diagnostique. Il faut, dans un premier temps, identifier les forces et les faiblesses de l’organisation grâce au diagnostique interne avant d’analyser dans un second temps, les menaces et les opportunités présentes dans l’environnement à l’aide du diagnostique externe. Cette première fiche est consacrée au diagnostique interne tandis que la fiche suivante s’intéresse au diagnostique externe.

LE DIAGNOSTIQUE INTERNE : IDENTIFICATION DES FORCES ET DES FAIBLESSES DE L’ORGANISATION

La stratégie de l’entreprise doit se fonder sur les avantages concurrentiels de l’organisation. Dès lors, cela nécessite d’examiner en détails ses forces et ses faiblesses grâce au diagnostique interne complet de l’organisation qui passe par l’analyse des ressources humaines (A), matérielles (B)  et immatérielles (C).

LES RESSOURCES HUMAINES

Les ressources humaines d’une organisation constituent une ressource essentielle. Il est donc indispensable de les évaluer à la fois dans leur  aspect matériel ou quantitatif (1) et dans leur aspect immatériel ou qualitatif (2).

• Aspect quantitatif des ressources humaines

Le diagnostic stratégique interne suppose la prise en compte de nombreuses données quantitatives. On doit en effet s’intéresser à :

– L’effectif global du personnel ;

– La répartition de l’effectif : par tranches d’âge (pyramide des âges), par sexe, par fonctions ou par service…

L’objectif est d’évaluer les besoins en ressources humaines dans le future :

– Faudra-t-il réduire les effectifs grâce à un non renouvellement des départs en retraite ? à des départs anticipés ? à des licenciements ?

– Faudra-t-il au contraire prévoir d’embaucher ?

• Aspect qualitatif des ressources humaines

L’analyse qualitative des ressources humaines passent par un examen approfondi des compétences distinctives de l’organisation (a.) mais aussi par l’évaluation du niveau de bien-être au travail (b.).

L’examen des compétences distinctives

Les compétences représentent la capacité de l’organisation à mobiliser ses ressources afin d’atteindre les objectifs stratégiques fixés. Elles s’appuient sur des savoir-faire, des expériences, un niveau d’expertise technologique ou de qualification  qui permettent à l’organisation de se distinguer en lui procurant des avantages concurrentiels.

Le diagnostic stratégique doit identifier ces compétences distinctives afin de les valoriser et de les développer.

L’évaluation du bien-être

Le bien-être, c’est-à-dire le confort du personnel, est un facteur de motivation, d’implication et de stabilité contribuant à la compétitivité de l’organisation. Le diagnostic stratégique doit donc évaluer le niveau de bien-être au sein de l’organisation. Il existe un certain nombre d’outils de mesure qui permettent cette analyse comme :

– le taux de rotation du personnel :

– le taux d’absentéisme :

– le nombre d’accidents du travail.

LES RESSOURCES MATERIELLES

Le diagnostic interne passe également par une évaluation détaillée des ressources matérielles, que l’on peut également qualifier de physiques, comme les équipements (1.) et les ressources financières (2.) de l’organisation.

• Les équipements

Les équipements sont les bâtiments, les machines, les véhicules, l’outillage  (…) qui permettent à l’organisation d’exercer son activité. Ses équipements sont tributaires des choix d’investissement réalisés.

Dans le cadre du diagnostic stratégique, il convient de s’intéresser à :

– L’âge des équipements : Sont-ils modernes ou vétustes ?

– La sécurité : Remplissent-ils les garanties de sécurité pour le personnel qui les manipule ?

– La fiabilité : Sont-ils fiables ? Existe-t-il des problèmes de bon fonctionnement ?

– La flexibilité : Peuvent-ils s’adapter aux besoins de production ? Sont-ils polyvalents ?

Grâce aux réponses à ces questions, il est possible d’évaluer l’influence des équipements sur la productivité et la compétitivité et de s’interroger sur les prochains investissements.

• Les ressources financières

Le diagnostic des ressources financières suppose d’analyser de nombreuses variables : résultats, rentabilité, solvabilité, niveau de capitaux propres, capacité de financement, taux d’endettement…

Ce diagnostic concerne aussi bien les entreprises que les autres organisations qui doivent évaluer leur ressources :

– Pour les administrations publiques, il s’agit en particulier des impôts, taxes et cotisations sociales ;

– Pour les associations, il s’agit des cotisations des adhérents, des subventions publiques ou des dons privés.

Ces informations vont permettre de déterminer les capacités de l’organisation à financer ou non les investissements nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.

LES RESSOURCES IMMATERIELLES

L’analyse des ressources immatérielles suppose d’évaluer les technologies à disposition de l’organisation (1.) ainsi que d’autres ressources (2.)

• Les technologies

L’organisation dispose de technologies qui sont indispensables à la production et qui facilitent les innovations. Il s’agit :

– Des technologies de base qui sont nécessaires mais également maitrisées par les organisations concurrentes ;

– Des technologies clés qui permettent à l’organisation de disposer d’un avantage concurrentiel ;

– Des technologies émergentes lorsque l’organisation innove, afin de conserver et de renouveler son avantage concurrentiel en investissant dans la recherche et le développement  et en déposant des brevets.

• Les autres ressources immatérielles 

Le diagnostic stratégique doit aussi se concentrer sur l’analyse d’autres ressources immatérielles : le système d’information (a.), l’image de marque et la notoriété (b.).

Le système d’information

Le système d’information : L’organisation doit pouvoir obtenir des informations, les utiliser et les diffuser de manière efficace grâce à son système d’information.

Un tel système doit être :

– Sécurisé afin d’éviter les fraudes ou les vols d’informations ;

– Fonctionnel : il doit être adapté aux besoins de l’entreprise et doit pouvoir être utilisé ;

– Complet : il doit recenser l’ensemble des informations pertinentes de l’organisation : gestion comptable, organisation, approvisionnement, production…

L’image de marque et la notoriété

Le diagnostic stratégique doit enfin analyser :

– L’image de marque de l’organisation c’est-à-dire la perception que le public se fait de l’organisation, des biens ou des services que cette dernière propose (cf. Programme de Sciences de gestion, 1ère STMG, chapitre 7 consacré aux différentes formes de valeur) ;

– Sa notoriété c’est-à-dire la connaissance que le public a de l’organisation ou de ses produits (cf. Programme de Sciences de gestion, 1ère STMG, chapitre 7 consacré aux différentes formes de valeur).

Exemple : Nombre de personnes qui connaissent une entreprise ou une marque

Exemples de forces et de faiblesses d’une organisation classées par ressources