O b j e c t i f

L’Observatoire français du marketing digital SAS / IDC a pour objectif de mieux appréhender la réalité du marketing sur les canaux numériques dans les stratégies marketing, communication et relation client des grandes entreprises françaises.

M é t h o d o l o g i e

A l’instar de la première édition lancée en 2011, le dispositif repose sur une enquête conduite au premier trimestre 2012 par IDC auprès des directions marketing et communication de 90 entreprises de grande taille, issues de différents secteurs d’activité orientés B2C (Figure 1) et caractérisées par des bases client étendues. Deux tiers des répondants ont plus d’un million de clients. Le « marketing digital », objet de cet observatoire, désigne la discipline consistant à communiquer et promouvoir des produits/services en utilisant les canaux de communication digitaux et tout particulièrement internet. Les applications mobiles ou « apps », gratuites ou payantes et exécutables à partir de terminaux mobiles font partie de ces canaux numériques tout comme les médias sociaux. La définition retenue pour les médias sociaux est la suivante : “l’ensemble des services interactifs accessibles sur internet, y compris en situation de mobilité, permettant de développer des conversations et des interactions sociales notamment en publiant, partageant et modifiant des contenus”. Les réseaux sociaux constituent un sous-ensemble des médias sociaux.

L E M AR K E T I N G D I G I T AL , U N E P R I O R I T É AU S E R V I C E D E S G R A N D S E N J E U X D E S D I R E C T I O N S M A R K E T I N G

D e s a r b i t r a g e s t o u j o u r s p l u s d i f f i c i l e s p o u r l e s d i r e c t i o n s m a r k e t i n g

Comme en 2011, la pression sur les budgets contraint les directions marketing et communication à des arbitrages particulièrement difficiles (Figure 2). En 2012, la dépense globale en marketing et communication ne progressera selon l’enquête que de 0,9% en moyenne.

Dans un contexte de dégradation du climat économique, les directions marketing sont logiquement encore plus nombreuses qu’en 2011 à mettre en avant l’impératif de fidélisation (83% contre 72% en 2011). Celui-ci passe notamment par l’amélioration de l’expérience client (68% des répondants) c’est-à-dire du ressenti du client avant, pendant et après l’achat d’un produit ou service sur les différents canaux d’interaction avec la marque (point de vente, centre d’appel, site web…). Plus généralement, il s’agit aussi de protéger la marque (une priorité forte pour 76% des répondants), d’améliorer la connaissance client, essentielle à la personnalisation de la relation (68% des répondants), et d’étendre le nombre de canaux d’interaction afin d’assurer la plus grande continuité possible dans la relation (58%). Ces priorités fortement mises en avant correspondent à la mutation d’un marketing orienté produits vers un marketing mettant davantage le client au centre des préoccupations afin d’installer une relation client durable.

En parallèle, une autre exigence ressort fortement : la nécessité d’une rentabilité accrue des actions marketing (69% des répondants). La conciliation de ces deux objectifs est un enjeu majeur pour les directions marketing.

L ’ i n v e s t i s s e m e n t d a n s l e s c a n a u x n u m é r i q u e s a p p o r t e d e s s o l u t i o n s

Les bénéfices associés au marketing digital par les directions marketing sont nombreux et alignés avec ces grands enjeux. Les quatre premiers mis en avant dans la Figure 3 correspondent aux enjeux de proximité et de permanence dans la relation client tandis que les deux suivants répondent à l’exigence de ROI rapide. Enfin, 50% des répondants mettent en exergue l’apport du marketing digital à l’amélioration de la connaissance client. Pour 59% d’entre eux, il permet par exemple une meilleure compréhension des clients et un meilleur ciblage grâce à des segmentations plus fines.

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Dans la double perspective d’optimisation des budgets et de réponse à cette diversité d’enjeux clés, le marketing digital apporte aujourd’hui des retours sur investissement clairs pour ses composantes les plus mûres : génération de leads, conversion rapide.

Le voyagiste Thomas Cook considère qu’il s’est créé un avantageq compétitif majeur grâce à une analyse très poussée des comportements et des préférences des visiteurs de ses sites marchands. Il a par exemple calculé que son taux de conversion en ligne a progressé de 10 à 15%.

L’e-commerçant néerlandais Bol.com estime de son côté à au moinsq 10% le montant des ventes supplémentaires générées par la possibilité offerte au client d’exprimer ses préférences et par les analyses de son comportement sur les différents canaux.

Le marketing digital est également précieux pour faire face aux enjeux de développement de la réputation et de fidélisation/maximisation au regard notamment des aspirations des clients pour des expériences d’achat toujours plus agréables. Il est enfin par définition le canal privilégié face au développement extrêmement rapide de nouveaux usages numériques tels que la navigation sur internet en mobilité ou l’interaction avec les marques et ses amis sur les réseaux sociaux. 73% des directions marketing interrogées considèrent que le marketing digital est un moyen de reprendre la main vis-à-vis des consommateurs tout en jouant la carte d’une relation plus équilibrée. Le client devenu infidèle ou sensible aux sirènes de la concurrence peut de nouveau être séduit en lui proposant de choisir des parcours, des offres et des expériences d’achat hautement personnalisés et interactifs.

L a d é p e n s e e n m a r k e t i n g d i g i t a l v a c r o î t r e f o r t e m e n t e n 2 0 1 2 : + 4 0 %

En cohérence avec ces bénéfices perçus, le marketing digital aimante une grande partie des nouveaux investissements. En 2012, 21% des budgets marketing iront aux actions de marketing digital contre 15% en 2011 soit une croissance de la dépense de 40%.

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Comme le montre la Figure 4, les sites de l’entreprise continuent de s’enrichir (expérience client, nouveaux services personnalisés…) tandis que les apps mobiles et les médias sociaux font un bond spectaculaire dans la hiérarchie des priorités d’investissement (47% pour le premier canal et 44% pour le second). En 2011, ces deux canaux étaient respectivement cités comme une priorité d’investissement pour l’année en cours par 24% et 20% des répondants. Ils n’en restent pas moins encore émergents : la dépense marketing autour des médias sociaux représentera 7% du budget marketing digital en moyenne en 2012 tandis que celle consacrée aux canaux mobiles (apps et SMS) atteindra 2,5% du budget marketing digital en moyenne. L’emailing pur, souvent intrusif et peu pertinent, est pour sa part logiquement en perte de vitesse (44% des répondants contre 56% dans l’enquête 2011).

M U L T I C AN A L E T T E M P S R ÉE L : D E U X AX E S C L ÉS

L ’ i n t é g r a t i o n m u l t i c a n a l e s t a u c œ u r d e s p r é o c c u p a t i o n s

Les grandes entreprises françaises ont été conduites à multiplier les canaux d’interaction et se concentrent à présent sur l’intégration transparente de ces canaux. Les clients désirent en effet de plus en plus consommer en mode multicanal, les chantiers les plus nombreux visent ainsi à permettre la reconnaissance du visiteur sur le site grâce au recoupement avec d’autres informations (65% d’initiatives en place ou en projet) ou encore à apporter une vue unique du client et des interactions avec lui aux différentes étapes de la relation (59% des répondants). 65% des directions marketing interviewées sont également engagées dans des projets visant à offrir la possibilité au client de basculer à tout moment d’un canal à un autre.

La volonté d’améliorer la connaissance client au service de ces stratégies multicanal débouche sur la mise en place de fonctionnalités d’analyse du parcours et du comportement du visiteur sur les sites de l’entreprise (en place pour 53% d’entre elles, Figure 5). L’analyse prédictive du comportement des clients sur les différents canaux, reste encore, pour sa part, un sujet émergent et concerne une proportion plus limitée d’entreprises (en place ou en projet pour un tiers d’entre elles).

Honda Rq&D Europe fait partie des sociétés les plus avancées dans ce domaine. Grâce à des analyses prédictives, le constructeur anticipe les attentes de ses clients, mesure leur préférences, crée des motos reposant largement sur ces données et peut évaluer le potentiel de succès ou d’échec d’un modèle.

L a p e r s o n n a l i s a t i o n d e s o f f r e s e n t e m p s r é e l s ’ a f f i r m e c o m m e u n i n v e s t i s s e m e n t à f o r t e v a l e u r a j o u t é e

Améliorer l’expérience d’achat et la relation client implique de plus en plus une très grande réactivité et une capacité à répondre dynamiquement en temps réel aux attentes du client volontiers zappeur. Il devient possible d’anticiper ses achats et de lui faire des recommandations appropriées en temps réel y compris en tenant compte de ce qu’il fait sur le site visité. L’enquête montre que la moitié des grandes entreprises ont mené ou s’apprêtent à mener des projets dans ce domaine (Figure 6). De façon remarquable, deux tiers de celles qui ont déjà investi dans la personnalisation en temps réel vont renforcer leur investissement en 2012, ce qui signifie que les résultats ont été au rendez-vous en termes de maximisation des interactions et des opportunités.

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